En réponse à COVID-19, Southco a investi dans la technologie nécessaire pour que les employés travaillent à domicile, ainsi que pour ajuster les horaires et mettre en œuvre des pratiques de distanciation sociale dans les usines, et ce, avant les directives gouvernementales dans la plupart des sites.

La localisation des opérations renforce la fabrication mondiale

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Les événements mondiaux récents, notamment le Brexit, l’utilisation accrue des tarifs et la pandémie de COVID-19, ont entraîné des risques et des défis sans précédent pour les fabricants qui dépendent des opérations de fabrication et des chaînes d’approvisionnement mondiales. De nombreuses entreprises ont profité des avantages et des avantages importants de l’expansion de la production en construisant des usines dans le monde entier tout en travaillant avec des fournisseurs d’équipements, de matériaux et de composants dans une région tout en assemblant des produits dans une autre. Les événements susmentionnés ont cependant démontré qu’il existe des risques ainsi que des avantages à ces stratégies.

Une approche locale

Heureusement, il existe des stratégies que les fabricants d’équipement d’origine (FEO) peuvent poursuivre pour renforcer leur capacité à atténuer ces risques. L’objectif est d’établir une plateforme de fabrication mondiale capable de répondre aux changements sans mettre en péril les commandes des clients, les délais ou la qualité des produits, quel que soit le lieu de production.

Chez Southco, nous fournissons des composants tissés dans de nombreux produits – automobiles, avions, luminaires, boîtiers de centres de données – que le monde utilise tous les jours. Pour que nous réussissions et soyons compétitifs, nous devons une entreprise mondiale qui est «locale» partout où nous opérons, servant des clients locaux avec des produits fabriqués localement. C’est ainsi que la fabrication localisée peut satisfaire les besoins opérationnels, les exigences commerciales et les préférences de chaque marché.

À partir des années 1990, lorsque nous avons construit notre première usine en dehors des États-Unis, nous avons réalisé que pour être considérée comme une entreprise locale et de confiance, il était nécessaire de: être local. Il existe des différences claires d’une région à l’autre et d’un client à l’autre concernant ce qui est considéré comme une bonne conception, quel est le bon niveau de service client et quelles sont les préférences locales dans la façon dont les produits sont fournis à leurs opérations.

Pour une stratégie de fabrication locale réussie, les installations doivent avoir la bonne taille idéale. Cela signifie de ne pas placer tous les types de fabrication sous un très grand toit. Le regroupement de toutes sortes de processus dans une seule installation rend l’approvisionnement en matériaux, le contrôle qualité et les flux de production plus difficiles à gérer; la dotation en personnel devient également plus complexe.

En réponse à COVID-19, Southco a investi dans la technologie nécessaire pour que les employés travaillent à domicile, ainsi que pour ajuster les horaires et mettre en œuvre des pratiques de distanciation sociale dans les usines, et ce, avant les directives gouvernementales dans la plupart des sites.Southco

Les entreprises devraient plutôt s’efforcer de faire de chaque installation la meilleure possible dans sa niche de fabrication. Par exemple, la gestion d’une usine de moulage par injection ne devrait se concentrer que sur le moulage par injection. Les pièces fabriquées à l’aide de différents procédés de formage des métaux doivent être fabriquées dans des installations distinctes. Cela permet aux équipes de chaque établissement de se concentrer sur l’amélioration de la qualité et de la productivité de leurs processus de production uniques.

Notre entreprise s’est également assurée d’investir dans des capacités locales de conception et d’ingénierie. Cela nous maintient profondément connectés avec les clients de chaque région et nous donne un aperçu des attentes de conception et de performance de cette région. Cela nous permet également de répondre plus rapidement et plus sagement aux modifications et à la personnalisation des produits, ce qui est essentiel dans le développement de nos produits.

Essentiellement, chaque usine possède à peu près le même équipement, le même outillage, les mêmes dispositions et flux de production, et les mêmes procédures, que ce soit aux États-Unis, en Europe, en Inde ou en Chine. Ainsi, une personne visitant notre usine de moulage par injection de plastique à Concordville, Pennsylvanie, pourrait être amenée à notre usine de Shanghai et ne voir aucune différence (autre que la langue et le personnel). Ils verraient exactement la même configuration, le même flux de marchandises et de matériaux, et le même contrôle qualité et la même documentation.

La création de ce réseau mondial d’usines uniformes comprend des investissements dans la connectivité – Internet des objets (IoT) / automatisation, télécommunications et systèmes de données de production. Heureusement, nous avons été en avance sur cette courbe. Par exemple, nos machines de moulage de plastique sont mises en réseau à l’échelle mondiale depuis 10 ans. Ils ont généré des rapports en temps réel sur les métriques clés utilisées pour gérer ces machines et lignes de production.

Si vous êtes sur le sol de notre usine de moulage par injection aux États-Unis, nos écrans Kanban affichent l’état de toutes les machines de moulage dans chacune de nos usines dans le monde et permettent d’accéder facilement aux détails de chaque machine. Cela signifie que toutes les lignes sont gérées et prises en charge de la même manière. La production est locale pour répondre aux exigences locales, tout en fonctionnant simultanément comme une unité de fabrication mondiale.

Parallèlement à des procédures uniformes et cohérentes, notre entreprise investit dans les niveaux de formation les plus élevés appliqués dans toutes les régions. Cela contraste avec les approches de la fabrication mondialisée qui préconisent de fabriquer certains produits et composants dans des pays réputés pour leur faible coût et leur économie en utilisant différents processus de production «à faible coût» et des travailleurs ayant des niveaux de compétence inférieurs.

La plupart des produits que nous fabriquons dans une région, souvent plus de 80%, sont vendus et utilisés par les clients de cette région. Nous ne restons compétitifs que si la qualité, les performances et la valeur des produits que nous livrons, et la main-d’œuvre qui les fabrique, correspondent à la qualité des usines de toutes les autres régions où nous opérons.

Notre marque de fabrication locale nécessite des investissements importants dans l’équipement, la planification et les pratiques de gestion. Nous avons donc des équipes régionales responsables de la performance financière de leurs opérations. Cependant, une direction mondiale de haut niveau conserve la responsabilité de la structure et de la politique et prend toutes les décisions concernant la fabrication, l’ingénierie et la conception, les ressources humaines, les ventes et le développement commercial.

Si un leader régional souhaite modifier une production manufacturière ou un processus d’ingénierie pour peut-être réduire les coûts, la haute direction évalue l’approche et décide si le changement peut être effectué à l’échelle mondiale sans risquer la qualité, la productivité ou la satisfaction du client dans toutes nos installations.

Pour rationaliser cela, notre entreprise a du personnel au siège et dans chaque région qui vérifie la politique et la discipline des processus, puis propose et guide les améliorations de la productivité. Ces améliorations ne dépendent pas de ce qui convient le mieux à l’usine, mais des besoins des clients régionaux. Dans le même temps, les améliorations doivent s’aligner sur notre approche globale de l’excellence. Si une amélioration porte ses fruits dans un seul endroit, nous déterminons comment elle peut être utilisée à l’échelle mondiale.

Survivre à des événements perturbateurs

Notre stratégie de fabrication localisée nous a rendus beaucoup plus réactifs aux récents événements économiques qui auraient pu rendre difficile le respect de nos engagements envers nos clients.

Par exemple, la sortie du Royaume-Uni de l’Union européenne dure depuis plus de deux ans, créant une multitude de risques inconnus. Nous étions préoccupés par notre capacité à travailler avec des clients européens de notre usine britannique. Cependant, nous avions déjà investi dans une nouvelle unité de production en Pologne – non pas à cause du Brexit, mais parce qu’il était clair que cela réduirait les délais et raccourcirait les coûts de livraison pour les clients de la région en mettant la production dans cette partie de l’Europe.

La fabrication localisée agissait presque comme une police d’assurance: les clients intéressés à utiliser nos pièces craignaient qu’ils ne soient pas disponibles si le Brexit se révélait mal ou augmentaient les coûts.

Nous avons assuré aux clients que nous utiliserions les mêmes machines, processus, ingénierie et support client partout où la pièce devait être fabriquée. La mise en place de notre stratégie nous permet de dire aux clients qu’il n’y aurait pas de perturbation, même si l’entreprise devait déplacer des équipements de l’usine britannique vers une autre.

Avec la pandémie de COVID-19, notre fondation locale / mondiale nous a aidés à répondre de manière coordonnée et bienveillante tandis que les perturbations économiques bloquent les économies à travers le monde. Tout aussi importants, la culture et les processus commerciaux mondiaux et collaboratifs que nous avons mis en place nous ont permis de connaître très tôt les événements de Wuhan et de toute la Chine, nous aidant à préparer nos usines à travers le monde.

Par exemple, nos usines de Shanghai et de Shenzhen devaient effectuer un large éventail de changements. Ces mesures comprenaient: la mise en quarantaine de tout membre du personnel dont le test était positif pendant deux semaines; ériger des boucliers et d’autres matériaux physiques pour ralentir ou empêcher la propagation; établir des pratiques efficaces de distanciation sociale; utiliser de nouvelles pratiques de nettoyage / stérilisation; et obtenir l’équipement de protection du personnel.

Ces efforts ont été couronnés de succès: nous n’avons eu aucun cas de propagation du virus dans nos installations en Chine. Et comme nous savions que ces méthodes fonctionnaient, nous pouvions nous préparer à les reproduire dans nos installations européennes, indiennes et américaines. Nous avons mis en place une technologie pour soutenir le travail à domicile, ajusté les changements et l’éloignement social dans les usines, et apporté ces changements avant les directives gouvernementales dans la plupart des endroits.

Leçons apprises

En raison de la nature évolutive de la pandémie actuelle, il est difficile de prévoir exactement quels changements durables devront être apportés. Nous savons que la planification et l’investissement dans la fabrication localisée nous ont donné à la fois les ressources et les processus nécessaires pour identifier rapidement ce qu’il faut faire pour ajuster les opérations sans affecter de manière significative notre capacité à répondre aux exigences des clients.

Une leçon précise que nous avons apprise est que les virus ne respectent pas les frontières. Ainsi, en tant que fabricant mondial, notre stratégie de fabrication doit renforcer notre capacité à servir les clients, qu’ils soient de nature mondiale ou régionale, du mieux que nous pouvons, quelles que soient les perturbations qui surviennent.

Cependant, un dernier élément est crucial: une culture d’honnêteté et de collaboration permet à chacun dans l’organisation de faire confiance, de respecter et de communiquer librement sur ce qu’il faudra à l’entreprise, quelle que soit sa taille, pour s’améliorer et réussir.

Nos valeurs fondamentales n’ont jamais été aussi importantes: intégrité et professionnalisme, passion pour la création de valeur client, diversité pour correspondre à la communauté mondiale, engagement inspiré, ouverture et franchise, orientation vers la croissance et les résultats. Dans la situation actuelle, ces valeurs ont été essentielles aux actions que nous entreprenons.

Ils sont également essentiels à la stratégie de fabrication localisée que nous poursuivons et poursuivons. Les entreprises qui souhaitent entreprendre la stratégie doivent savoir que ce n’est pas la voie à faible coût pour la fabrication mondialisée. Cela nécessite un engagement et des investissements à long terme.

Cela nécessite également des personnes qui adoptent et soutiennent une culture d’entreprise mondiale, indépendamment de la région ou du pays. Nos employés et les valeurs qu’ils partagent nous permettent d’opérer sur un site quel que soit le lieu de fabrication, d’ingénierie, de vente et de service client.

Thomas Mehler est président de Southco, Inc.

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